董事长培训班教你如何选择企业高层管理者~
最近跟一些老板交流，关于如何选拔高层，大家莫衷一是，似乎很难有一个量化统一的标准，均认为企业的基础不同，资源不同，外部竞争环境不同，发展阶段不同等，需要结合现状进行选拔。只有少部分管理相对成熟和规范的企业，才会有一套严格的理性选拔标准。说白了，很多企业是根据老板个人的用人习惯和眼光来选人、用人，尽管对此都非常慎重。
以下是由董事长培训班师资讲述内容，讲述董事长选择高层领导者的标准，同时作为企业高层领导者，应该具备那些品质和能力~
一、能独当一面的意思是：
“独当一面”比较容易理解，就是能顶起事，这也是提拔高层的必要条件。既然老板需要的是一个“帮手”，就在于被提拔者能否省心、省力、省时，能成事，还不惹事。
△省心。琐碎事交给他后，基本就不用管了，包括一些突发事情的处理。他会处理得相对圆满，也能化解一些不大不小的矛盾。老板便能从琐事中脱身，不再无谓耗费自己的精力。
△省力。难事交给他后，他在专业方面的能力甚至能超过老板，即使处理不了，也由他想办法，也就不用老板亲力亲为去绞尽脑汁想办法了。
△省时。即使老板驾轻就熟的事情，也交由他们来打理，在这些常规事情上，老板就能利用节约出的时间，处理更重要的事情。
△有结果导向。习惯用结果说话。
当然，高层的岗位不同，在“独当一面”的选择上，也会有所侧重。
而常见的误区是：营销部门的领导职位往往任命那些“销冠”们担任，他们本来应该成为出色的教练，却被错用到管理上；技术领导的任命往往看技术水平，本来他的长项是研发，却背道而驰地走上不擅长的管理岗位；财务、采购和人资领导的任命则主要看与老板的亲疏程度，而非各自领域的统筹管理水平，因此，后者的岗位很少主动引进或提拔新人……
由于一个企业高层的岗位毕竟屈指可数，因此老板在选拔用人上，自然就格外慎重。有些“红线”一旦碰到，就会永久的被“一票否决”。这些方面主要包括：
△私心过重。遇事先考虑自己，时常把自身的利益凌驾于一切之上。
△推卸责任。遇到事情能推不揽，遇到难事习惯“踢皮球”，遇到落实责任，则一味推卸。
△不够诚信。信口开河，言行不一。尤其在利益方面，只要被发现撒谎，这个标签就一直留在老板眼里，再难重用。
△不替老板分忧解难。遇到重要的大事，不能全力以赴，照样我行我素，导致大事被耽误，还推三阻四，寻找借口。
△冥顽不化。一再告诫，还是旧疾不改。
作为企业高层的理性选拔，究竟应该注重哪些方面？
▼首先，应该认同企业的使命和价值观，这样才能保证合作的长远，而价值观也包括了对人品的要求和“一票否决”的因素；
▼其次是格局与战略决策能力，其中包括价值导向能力，决定了企业能走多远；
▼再次是解决系统问题的结构思维能力，这能避免企业“按下葫芦浮起瓢”的那种就事论事的重复“救火”；
▼之后是自我否定的勇气和学习能力，这会带来组织的创新和提升，其重要性甚至远远超过他的专业能力；
▼接着是培养部属的能力，它决定了能否为企业源源不断的输送人才并拥有持续的发展后劲。
▼最后才是责任心、性格、经验等其它因素。其实只要前面的这些条件具备了，后者也自然会具备。
二、用得顺手的潜台词是：
△能听话，不计较。安排工作时，没有怨言，哪怕比较棘手，也能爽快地接受，而不是在那里斤斤计较地讲理由。在老板们眼里，做好做不好放到一边，态度先摆在那里。
△有一定的默契。能理解自己的想法，有些事情，一个眼色过去，就能知道是怎么回事，不用费半天劲解释。
△用得习惯。不管是不是他的工作，感觉非常重要的事情，习惯性交给他来做，甚至包括处理工作外的一些私事。
△吃得委屈。任何时候都能维护老板的权威，哪怕老板对他莫名其妙的发火，他也很少当面反驳，过后也无需老板惦记着去安慰。
△跟老板对脾气。他们很多跟老板有共同的爱好，共同话题较多，走得也比较近。
因此，有些老板的司机能当上副总，就不难理解了。当然并不是说这些人的能力不行，而是说老板的用人习惯，与朝夕相处和情味相投有关，只要用得顺手，哪怕能力平庸，也照用不误。
这种“武大郎开店”的用人方式，难以调动起团队的积极性和创造性，企业发展的规模多大，能走多远，完全靠老板的格局和战略眼光。这种用人方式必然会培养一批察言观色的“墙头草”，他们缺少主见，惟命是从。老板在“高执行力”的幌子下感觉“很爽”，但企业却像“温水中的青蛙”，等老板突然发觉到企业的问题时，往往已无力回天。
有些老板美其名曰价值观一致。一个企业的价值观，固然与老板的个性等有关，但企业优良的价值观，往往来自于企业的使命和立业的宗旨，并非完全是老板的爱好和性格的映射。
人无完人，难道老板的那些缺点，甚至与企业使命无关的优点，也都能变成企业文化吗？这显然经不起推敲。由于有些人过分夸大了企业文化和老板性格的关系，甚至把老板的性格等同于企业文化，从而让企业文化走入了一个误区。
开启大唐盛世的唐太宗李世民，曾重用魏征。魏征一生向李世民进谏了二百多次，常常弄得唐太宗颜面尽失，有时甚至恨不得杀了魏征，但过后仍然对他尊重有加。
曾子根据历代王朝的兴衰，总结出的用人之道是：用师者王，用友者霸，用徒者亡。
“用师者王”，是指领导者胸怀若谷，尊贤者为师，从而成为一代帝王。这种例子比比皆是，如周武王尊姜太公为国师，齐桓公尊管仲为仲父，燕昭王重用郭隗等等，都创造了一代帝业。哪怕看一下华为在流程再造时的敬畏做法，也能窥见端倪。
“用友者霸”，是指领导者对下属像兄弟朋友一样。例如，刘邦用萧何、韩信、张良，苻坚用王猛，刘备用诸葛亮等等，都是“用友”。“用友”也能成就一番霸业，譬如马云当初一起创业时的“十八罗汉”。
“用徒者亡”，则是指专用言听计从、唯唯诺诺的部属，其结局必然走向失败。
“用徒”让自己感到快乐，“用友”让自己受到约束，“用师”却让自己受到压抑。所以现实中喜欢“用徒”的领导者远远多于喜欢“用师”者。因此，中国企业的平均寿命不足三年也就不足为奇了。
三、用得放心背后是：
△能顾全大局。平时私心不明显，比较正能量，能维护企业的利益。
△做事较靠谱。基本能说到做到，不轻易妄下断言，不传播小道消息。基本能做到“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”。
△具有敬业精神。他们基本能保持早来晚走，能将企业的事情时刻放到心上。
△具有责任心。交代的事情能认真对待，哪怕能力有限，至少用心。别看平时插科打诨，但真正面对任务的时候，能全力以赴。
△处事圆融。情商比较高，做事较稳重。性格上不是特别倔强，做事有章法但不教条。问题即使处理不好，也不会惹出一堆乱子。
△有中层管理的经历。即使业绩中庸不突出，但不会被别人指指点点，说出太多的问题。
△长期追随自己。创业后期选拔的高管，起码追随自己五年以上，日久见人心，一是对其性格有了比较深入的了解，再就是可以保证长期都在“一条船”上。
忠诚大于能力，放心大于业绩，这是目前老板普遍的做法。这就不难理解，中国的企业，为什么那么多都是家族企业，并且在关键岗位都安排家族人员。因为对家族人员放心、信任，能力倒在其次，甚至抱着“肉烂在锅里”的心理。
再看那些一起创业的员工，企业发展起来后，基本上都是高层（股东除外）。这是不计得失的追随换来的结果，本无可厚非。不过不是每一个劳苦功高的追随者都适合做高层。当亲情超过了理性，信任取代了理智，就可能会给企业戴上沉重的“枷锁”。
用得放心，是源于一个人内心的忧患意识。企业在发展的过程中，难免会遇到一次次的失败，走一些弯路，变得缩手缩脚。这种不安全感导致很难放手用人，也很难充分授权，惧怕试错成本，因而企业的创新也在一定程度上受到限制。当然，这种企业很难与时俱进，当互联网大潮或新技术到来时，最先倒下的就是这种企业。
只有创始人回归创业初衷，才能在用人上走出当下过程的纠结，重新启用组织中的奋斗者，而非居功者。
其实用人的背后是老板的格局，这才是决定企业发展的根本。作为企业的领航人，不仅要懂得企业如何取得成功，更需要知道企业未来发展中可能遇到的陷阱。有些跤跌不起，一旦跌倒就可能万劫不复，而只要能活下去，就仍会有发展的机会。
个人人生的成功，取决于三个要素，一命，二运，三本事。三者具备其二，便能够取得一定的成绩。同样，作为企业家董事长，更应该在识人用人上边，多下功夫，古有刘备三顾茅庐，曾国藩谨慎识人用人，多次观察。
