企业管理的问题诊断应该从何入手！

　　“对于企业管理顾问而言，企业管理诊断只是企业管理模式的分析，主要从管理认知、管理框架、管理措施和管理效果四个方面进行分析。但是企业是一个整体，如何系统地审视自身，需要建立一个完整的诊断体系。”

　　企业管理诊断，首先应从企业人员的管理认知切入，因为这是最直观也是最显现的。通过描述企业内部管理现状，总结归纳企业内部人对企业自身管理现状的评价。此时的主要工作是团队人员访谈；其次，在大概梳理完企业管理认知前提下进行企业管理框架或者管理体系的分析，探求现有企业的管控体系是否契合企业实际业务开展的需要；第三，细致扫描企业管理应用的系列措施以及独特的方法手段，如计划预算、招聘、辞退、考核等，看该系列措施的应用是否发挥了正向的积极效果；第四，评价企业的总体管理效果，主要从是否限制了业务发展与增长以及是否抑制了员工的主观能动性。总体上这上一个闭环的思考逻辑，可以循环应用。

　　企业管理诊断基本的假设前提就是基于现在业务框架业务结构的稳定性，我们来看企业管理模式是否契合企业发展模式的问题。但企业发展模式是否需要做一些创新调整，也应该成为我们管理咨询顾问面对的第一问题。“经理”=“经营”+“管理”，经营为先，管理为后，业务是第一位。任何时候，我们均不能回避基于业务发展、企业竞争优势构建的管理模式思考。

　　任何企业的诊断应该是客观的，一个企业管理咨询顾问如不能整体客观地扫描目标客户，那么任何分析问题均是不全面且主观的，这很容易造成负面的影响。研究一个企业、行业和整个的宏观经济走势，其实有内在必然规律演进的。基于这个基本认识，我们研究一个企业的现状并判断看其未来，一定要看它的发展演进脉络。基于经济史、产业史、管理思想史和企业发展史的角度来思考，回归问题的基本原点看演进路线，总结其里程碑事件和战略成长因素。

　　完成企业的诊断需要解答两个问题：一个是企业的发展模式，另外一个是管理模式。

　　管理模式评估

　　首先，企业经营哲学的角度，最主要的工作是访谈、文本的梳理和细读以及文献研究，说的是大家的梦想让我们采取了什么样的价值观、确立了什么样的事业使命，换句话说就是将个人价值和企业存在价值高度统一在什么地方；

　　其次，管理现状的描述和认知评估。管理现状就是确立了什么样的管理模式，确立了什么样的组织架构，按照什么样的权责体系在运作。在这个过程中，大家对这种方式的认知，包含了是否对业务的影响，需要有评判，是不是能够保障业务和促进业务；

　　第三，管理措施的执行效果评估，围绕着发展模式，用了哪些招，是否能够保障现有业务的有效开展，而且大家对这种管理措施是否接受，比如就是周六周日也不放假，就这种方式大家能否接受，而周六周日不放假是不是就能够更好地帮助业务的发展，要看企业特点所在；

　　第四，企业家和经营团队的解读，企业家个人和经营团队全体，个人的诉求是什么，个人的诉求和企业的发展是否统一。第一部分讲企业经营哲学的时候，确立了什么样的使命和愿景，这些使命和远景是不是契合了企业的业务实际特点和行业的特质。这里，一要评价企业家，二要评价团队，评价企业家最主要的是他是领军人物，要看他的个人事业梦想、个人发展事业的愿景是否高度统一；经营团队就看能力是否互补，能力和经验是否满足业务发展需要。显然，这里说的是使命、愿景和价值与业务的契合度的问题，和组织理性的建设；第二个是管理现状和认知，这个体系中说的整个日常工作中，大家对公司的总体印象是什么。这里我们所有的工作，经营哲学解读是文本研究或者文献研究和提炼；在管理现状描述和认知评估，一个问卷一个是访谈；执行效果评估我们要看采取这些措施的目的是什么，分析目的，然后看效果，从两方面来看：一个是对业务的影响，一个是大家的对这种效果的心理接受程度；对于企业家和经营团队，评价企业家是评价企业家的个人发展和组织发展是否高度统一，经营团队是结构和能力互补的问题。

　　梳理完企业的发展模式和管理模式，并没有带管理咨询顾问过多的感情色彩和主观评价，只是通过量化和定性的推理出来的结论。这个结论就是看经过历史的演进，公司的发展模式和管理模式匹配的问题，我们就是要评价是否匹配，从两个方面展开：第一个，历史上成功经验已经证明了发展模式和管理模式是高度匹配的；第二个是我们要高度提炼公司在发展模式和管理模式驱动的过程中，成功之处是什么，把握住了什么，应用了什么，最后造就了今天。客观评价就是主动地表扬。

　　至此，管理咨询顾问怎么看公司的历史和现状，是深度地解读之后给出了这样的结论。显然，通过访谈、研究，访谈是人员访谈，研究是行业研究，竞争对手研究和企业的实际管理现状研究。通过这几个研究，我们提出来现在出现的日常的管理困惑是什么，就是我们梳理完之后发现的问题和产生管理困惑的原因是什么。

　　第五部分应该说的是管理困惑和原因的深度分析。管理的困惑出现在什么地方？大家罗列这些存在的管理问题，访谈整理是我们咨询顾问要做的工作。在这个过程中一个是问题描述，第二是原因分析，包含了文本研读，比如采取的管理措施是否得当，第二个是行业扫描分析，说的是行业发生很大变大，企业还不知道，但是一线营销人员已经感受到了，而大家在对待统一争夺市场的问题上存在了分歧，导致后台响应的不及时，也就是管理模式不适应了发展模式的需要。我们把管理问题描述出来，原因分析出来，然后说本质命题是什么，这就是管理困惑和原因的深度解读。

　　本质命题要回答两个问题：一是发展模式是否还继续有效，还是需要完善；第二个，管理模式是否还符合发展模式的需要，还是有哪些管理措施已经不适合了。我们就要解读发展模式中的两点：盈利模式和业务模式。先看盈利模式是否还可以，再看业务措施和手段就是业务模式是否还恰当，要适合时代人潮的涌动和社会思潮、个人价值观念的苏醒这样的过程，我们要看盈利模式和业务模式是否还好，如果还好那么发展模式就没问题；第二个在发展模式中要解决两个问题：第一个就是治理方式是否恰当，比如管控模式、权责体系、决策程序和方式等等，是过于臃肿、线条过长还是线条确实不清晰，这个时候如果缺这个，那是技术的问题，是工具和方法的问题；第二个关注的是企业文化。在这个过程中，一个管理的认知，共识的问题，就是大家怎么看公司，第二个就是措施。这两个点上，我们去分析问题到底出现在哪里，这就是管理诊断。到现在，我们解读这个企业就会非常深刻，在这个过程中，我们对命题的研究和症结的查证就非常精确的扫描到和精确了。

　　在这之后，我们提出来解决思路的假设。因为我们是应用和设计这样的模型，所以我们要穷尽各种可能性。但是在真正地实际过程中，如果满足我们的假设前提，就没必要过多地去描述，论证一下就可以了。假设解决的思路第一要重新评估公司战略定位和发展模式，第二个就是完善公司管理体系，进而设计和优化，第三个重塑和提炼公司的企业文化建设，第四个强化公司基于战略的人力资源开发，包含了工具、方法应用的培训、人员的选预用留。

　　企业的发展模式

　　首先，运用这样的盈利模式，业务的开展手段和措施有哪些是有效的，所谓的业务模式的总结。基于业务模式的总结，最主要的是看业务的手段和方式，按照什么样的经营理念来操盘的，这就是所谓的经营理念的问题。靠经营理念采取了哪些方式，比如银行借款、总包分包、资金抵押等等方式，就是构建了这样的一个模式之后，采取了哪些措施才能走到今天；

　　第二个，总结提炼企业的盈利模式如何构建的，也就是现在的商业模式是什么样的。因为企业靠这种模式走到了今天，我们就需要把模式提炼出来，告诉企业它是怎么玩的。这个本身没对错，模式没有对错，只能客观地描述，说明这种模式至少在历史上走到今天是对的，先把现状描述出来；

　　第三个，在分析完之后，我们要提炼在设计、选择、发展、运用模式的关键的历史成功要素。在关键成功要素的分析上，隐含了一个前提就是现在的发展模式给企业带来的今天，因为这是经营上的事。这就是业务理念、管理理念，也就是业务线和管理线，从业务线和管理线两条线来看一个企业。关键成功要素需要评价的一般有几个选择：第一个选择就是事业机会的把握，因为说的经营，首先就要说到机会的把握，经济大势起来了，但是还是没有挣到钱，这是机会的把握，先评价这个，就是总结这个企业抓住了几次重要的历史机遇，然后走到了今天，所以说机会的把握，这种评价是很可观的，不带任何功利色彩和感情色彩的；第二个就是规则、理念的确立，比如想要做这块业务，是想诚信经营还是挣一把就走，做事业还是做生意。如果是做事业，那么确立哪些业务理念，如果是做生意，那又是怎么考虑的，包括围绕着有效地开展这些业务，遵循了基本模式下的方式、方法是否合适；第三个就是竞争优势要素的掌控，在把握住机会，确立了理念，不一定能干活，人财物怎么配置？从哪里来？能有效地开展市场竞争，人财物都到齐了，现在是“天时地利”都有了，“人合”说的是管理模式的问题，“天时”是事业机会的问题，就是历史发展的阶段，你想成魔也要有成魔的道，想成佛也要有成佛的修行。所以竞争优势怎么去构建，很重要，竞争优势的要素是不是都掌握了。我们做诊断，显然是相对比较客观的，而且就是梳理的历史脉络。

　　第四个是经营业绩的评估，确定了这样的模式，运用这样的方式开展了工作，到底经营的好与坏，比如利润率、企业规模，但是最主要的一个指标要看这个公司是不是跑赢了“大盘”——企业发展规律和行业增长率是否同步，还是高于它。说一个企业的利润率，单一地看是增长的，没有比较的话，这个公司很好，持续再增长，但是如果行业的增长率都在另外一个层面上，显然没有意义，平均线都达不到，至少说明业务经营的不努力，或是管理措施的不到位。在这个地方，我们最主要的是评价企业与行业之间的差别，与竞争对手比较只是点对点的对比，没有意义；